企业战略性数字化转型的思维框架

　　  面对复杂多变的国内外经济形势，企业在数字化转型过程中首先要思考的逻辑是如何面对世界的变化，给企业一个面向未来、面向竞争力提升的战略目标，从而转变企业的业务定位、价值实现方式、客户连接方式以及人员的组织结构。哈佛商学院教授Sunil Gupta研究发现，企业不应该将数字化战略从公司整体战略孤立出来，而应该将数字化优先的思想融入到战略中，作用于每个环节。

　　  企业数字化转型的目标之一是如何面对未来的挑战，本质是如何创新业务，其次是如何增强企业的核心竞争力，本质是如何优化与增强现有业务。不少企业谈转型可能简单理解为“不破不立”，粗暴地将已有业务进行彻底革命，当然如果目前的业务已经无法生存，那么这种“涅槃重生”的做法是被迫的，如果不是这种情形，这种破坏性的转型就需要仔细评估与衡量。面对转型，企业家通常有四类做法：主动出击，发掘市场，引领转型；被动应对，迎合市场，被迫转型；主动跟进，争取市场，仿效转型；满足当前，挽留市场，放弃转型。

　　  在这里我们主要探讨企业如何主动进行数字化转型，数字化转型的思维框架以及企业如何重构自己的数字化领导力。

　　  重新构思业务：首先识别自己所处行业或发现新的市场，进入新的市场需要新的业务模式来支撑，同时需要构建新的业务流程，或者研发新的产品去应对新的市场。

　　  每个企业都要清楚“我到底是做什么行业？未来这个行业是不是跟现在一样？”另外，需要重新思考你的业务模式如何创造新的价值并且捕获到这种新的价值，往往模式的变化可以彻底改变整个行业。如果当前业务模式不再是独立存在，就需要联动整个行业生态，甚至是跨产业合作，所以跨界转型成为新的突破点，例如TVB从影视行业走向线上线下融合的商超行业。

　　重新评估价值链：从研发、运营、分销等环节进行数字化重塑，一方面价值链的参与者发生变化，不再是自己主导整个价值链，而是更多联合生态的模式；另一方面价值链的价值点也发生变化，不少供应链环节通过自动化，反而不再是竞争力所在。

　　在数字化时代，用户需求日益多样化，一个独立的研发部门已经不能满足用户需求，需要从更多渠道打开研发与创新的视野，就是所谓的开放性创新（Open Innovation）。比如周大福，除了拥有一支专门研发的团队，他们还构建了一个孵化中心平台，引进与培养新的设计师来设计新产品，一方面协助设计师创业，另一方面也能引入更多的设计理念与能力协助团队研发产品，同步在平台上与用户进行互动创新。

　　疫情对企业运营的影响是巨大的，但不少企业的运作反而更顺畅，因为整个企业运作已经不再是单一的线下监管模式，而是将新的技术手段融入企业日常经营管理中，实现业务线上化、数据线上化、管理远端化。

　　重新构建客户旅程：在数字化时代，客户消费的方式也发生变化，企业触达客户的方式和提供的服务必须做出改变。过往面对面的交易变得越来越少，非现场服务的信任体系与精准供给变得尤其重要。

　　在移动互联以及社交多元化时代，客户第一接触点可能是朋友圈或者线上活动而不再是电视广告、线下店铺或者展览，朋友或其他客户的消费体验是信任的基础，线上了解后回到线下接触，再回到线上交易。客户的体验被公开化，传播速度更快更广。

　　过往比较单一的客户体验渠道可以精准洞察客户需求，例如以前渠道单一，电视广告的投资效益，可以使后续投入的决策变得简单。然而目前各种渠道交错，反而使获取精准资料变得更难，但这更需要精准感知与敏锐洞察，移动工具、AI、云计算的能力可以协助处理这些海量复杂资料。

　　重新建立组织：企业进入数字化转型后，会不断探索新的市场，但传统的市场依然非常重要，所以从组织结构上需要针对性的重构。同时新旧业务的运作模式必然是不同的，组织的能力需要进行针对性调整，而且在数字化新业务上，技术和客人的变化都是非常快的，组织的快速与持续学习能力尤其重要。

　　面向未来，创新需要与当前核心业务进行关联，最理想的状态是，当创新转型逐渐成功时可以植入到核心业务，进一步协助核心业务的转型，同时借助核心业务能力将创新规模化，也就是我们通常所说的“双模螺旋驱动”。

　　数字化转型很容易陷入人员能力困境，尤其是HR部门往往受困于人才招聘，而人员的能力构建除了外部引进外，更需自我造血能力。比如，以往标准化作业的业务流程被自动化，但管理与实现自动化的人才成为必需品，如何将人员实现转型成为关键。

　　数字化转型是一个持续的过程，没有明确的终点，不同于过往实施ERP、MRP等IT系统项目。项目性的业务往往是固化、优化、再固化，是阶段性的工作，但企业在数字化转型过程中，相关人员必须不断发掘新能力、培训新技能，而持续的学习需要从组织上进行供给，打造一个学习型的组织以支撑、推动企业的数字化转型。